Mentre in Italia si mettono le pecore in guardia al lupo con la formazione del gruppo di lavoro – composto da cinque economisti maschi bianchi settentrionali e ultraliberisti – che dovrà valutare l’impatto del Pnrr, la cui prima missione (Digitalizzazione, Innovazione, Competitività, Cultura) è finanziata con 49,2 miliardi, è di ieri la notizia della nomina a capo della Fair Trade Commission statunitense di Lina Khan, 32 anni, laureata in filosofia, esperta in materia di legislazione antitrust, autrice di un influente paper sul monopolio digitale di Amazon, la cui origine Khan rintraccia proprio nelle teorie neoliberiste degli economisti della scuola di Chicago. Del monopolio di Amazon e del lavoro di Lina Khan nello svelare l’ideologia che ha permesso la sua ascesa, abbiamo scritto nel numero 02 di DinamoPrint, “L’era delle piattaforme”. Per l’occasione ripubblichiamo l’approfondimento

In una vignetta, pubblicata da un giornale statunitense prima della pandemia, gli Stati Uniti si risvegliano sotto una cupola di vetro. Sulla cupola campeggia la scritta Amazon. La didascalia recita “Good Morning America!”. L’intera nazione è finita sotto il dominio di Amazon: gli Stati Uniti sono Amazon, e ogni singolo cittadino lavora per la piattaforma – un rivenditore online, una rete logistica, una sito di marketing, un servizio di pagamento, un editore di libri, un produttore di film e serie televisive, un costruttore di hardware e un fornitore leader di servizi cloud. L’azienda è già oggi il secondo principale datore privato di lavoro negli USA.

Durante la pandemia da Covid-19 le vendite online negli Stati Uniti sono raddoppiate. A marzo Amazon aveva annunciato la sospensione temporanea della spedizione di prodotti non-essenziali a causa dell’emergenza sanitaria, ma secondo una ricerca indipendente oltre la metà dei prodotti spediti nei primi mesi della pandemia era non-essenziale: Amazon ha infatti continuato a vendere i propri prodotti, limitando invece la capacità dei venditori terzi di utilizzare i suoi canali di distribuzione.

Così, mentre il mondo precipitava in una emergenza sanitaria ed economica senza precedenti e 20mila lavoratori di Amazon venivano contagiati dal Sars-Cov-2, il fondatore della multinazionale, Jeff Bezos, già l’uomo più ricco del mondo, accresceva il proprio patrimonio personale di oltre un terzo da marzo a settembre, 73,3 miliardi di dollari, per un totale di 186 miliardi secondo Forbes. Grazie all’aumento del valore azionario di Amazon in un solo giorno il patrimonio di Bezos è cresciuto di oltre 10 miliardi di dollari.

L’ESCA DEGLI E-BOOK

Bezos ha iniziato a costruire il proprio impero vendendo e-book a prezzi stracciati e mettendo in crisi il settore dell’editoria. La vendita di e-book sottocosto, esche a cui i consumatori hanno abboccato, non era l’obiettivo, ma la strategia: un sistema per acquisire clienti fidelizzati che avrebbero poi comprato altri prodotti venduti su e da Amazon – una strategia che funziona poco nei negozi fisici, ma che è molto efficace nel mondo online. Intanto, grazie al numero crescente di clienti, Amazon introduceva e aumentava le tariffe sui servizi offerti alle case editrici, rientrando del guadagno perso con gli sconti e creando una seconda fonte di entrate. Questo potere, esercitato grazie a una posizione dominante, è stato costruito attraverso prezzi sottocosto. Si stima che la piattaforma controlli il 70% delle vendite online nel mercato statunitense, trattenendo circa il 15% su ogni transazione – una commissione che incide sul costo finale della merce.

PRIGIONIERI DI PRIME

Uno dei principali strumenti per realizzare la cupola di vetro è Amazon Prime. Prime dà accesso alla consegna gratuita in un giorno e alle piattaforme di streaming video e musica. Fino al 2014 il servizio costava 79 dollari l’anno. Per ogni cliente Prime, Amazon spendeva 90 dollari – 55 in spedizioni, 35 in contenuti video. Dunque, perdeva 11 dollari ad abbonamento. Nel 2018 il costo è aumentato di un terzo, salendo a 119 dollari. Ma secondo JPMorgan il valore reale di un abbonamento a Prime è di 860 dollari l’anno. Infatti, il programma costa milioni di dollari in investimenti per la rete logistica, perché è centrale nella strategia di crescita: i consumatori iscritti spendono mediamente il doppio su Amazon e una volta abbonati sono meno propensi a cambiare piattaforma, sono locked-in, catturati. Nel 2013 un manager dell’azienda ha scritto che «neanche una categoria di Prime è ottimizzata per il guadagno o la redditività a breve termine. Meglio lasciar crescere Prime, alzeremo il prezzo dopo, quando il mercato sarà meno elastico». Amazon è a buon punto: oggi la metà degli americani, 112 milioni di persone, è abbonata. E più i consumatori si fidelizzano più i produttori devono seguirli. Attualmente il Marketplace è usato da 2,3 milioni di aziende in il mondo; per circa il 37% di esse Amazon è l’unica fonte di guadagno.

Il predominio acquisito come rivenditore online è stata la leva per espandere il settore logistico. Dal 2006 Amazon offre alle aziende un servizio di stoccaggio in magazzino, inventario, imballaggio e spedizione: Fulfillment By Amazon (FBA). Oggi il 73% dei venditori sulla piattaforma è abbonato a FBA. Non hanno avuto scelta: solo i venditori che usano FBA possono vendere con Prime e avere la possibilità di essere selezionati dal misterioso algoritmo della Buy Box, la prima casella nella pagina di ricerca online, quella cliccata dai consumatori nell’80% dei casi. Amazon ha sfruttato il proprio dominio nel commercio online per avvantaggiare un ambito di impresa diverso, collegando in un rapporto di dipendenza reciproca Prime e Marketplace attraverso FBA. Una strategia definita come tying, o integrazione verticale.

Prima di creare FBA Amazon affidava la spedizione delle merci a operatori come FedEx e UPS. Poiché la multinazionale rappresentava una quota crescente dell’attività di queste aziende, aveva il potere contrattuale di negoziare tariffe molto basse, con sconti fino al 70% rispetto ai normali prezzi per le consegne. Così FedEx e UPS hanno compensato gli sconti ad Amazon aumentando i prezzi per altri clienti. Quando nel 2006 Bezos ha lanciato il proprio servizio di consegne (FBA), questi clienti sono passati naturalmente ad Amazon perché i prezzi erano migliori. Ma questa ancora spedisce circa la metà degli ordini con UPS o FedEx, ai prezzi che impone, anche nel caso di consegne per clienti che sono passati a FBA. Le entrate da FBA sono passate da 3 miliardi di dollari nel 2014 a 29 nel 2019, un incremento dovuto anche a un considerevole aumento del costo del servizio.

La sponsorizzazione di prodotti terzi in vendita sulla piattaforma da parte di Amazon segue i soliti diabolici meccanismi: la sponsorizzazione si può ottenere solo se si è stati selezionati per la Buy Box, cosa che a sua volta succede solo se si è comprato FBA. E i venditori che “rinunciano” alla sponsorizzazione – il cui costo è calcolato con un’asta in base alle parole chiave digitate dai consumatori nel campo di ricerca – rischiano di non comparire più nelle ricerche.

I POTERI DELLA PIATTAFORMA

Oggi Amazon trattiene circa il 30% dei guadagni delle aziende che usano il suo canale di distribuzione, rispetto al 19% nel 2014. «Le entrate derivanti dalle commissioni sui venditori sono cresciute così tanto che i venditori stanno effettivamente sovvenzionando la divisione retail di Amazon» si legge nel rapporto 2019 sulla piattaforma dell’Institute for Local Self-Reliance. Queste entrate sono cresciute quasi il doppio rispetto alle vendite online, rappresentano il 21% del suo fatturato totale dell’azienda (60 miliardi di dollari nel 2019, contro 35 nel 2014), e coprono oltre tre quarti delle spese totali del settore della logistica, inclusi i costi di gestione dei magazzini, di assistenza ai clienti e di elaborazione dei pagamenti. Solo il 10% delle imprese che vende su Amazon negli Stati Uniti ha cinque o più anni: «le tariffe rendono quasi impossibile per i venditori sostenere un’attività redditizia. La maggior parte fallisce». Anche perché la condizione per usare il Marketplace è rinunciare a vendere altrove a prezzi più bassi. Il rischio, che nessuno vuole correre, è quello di sparire dal sito.

La multinazionale può anche disattivare gli account dei clienti senza motivo e bloccare la merce nei propri magazzini causando danni economici enormi. Cosa che fa regolarmente, quando sospetta che un prodotto non risponda alle caratteristiche pubblicizzate, o per motivi che i venditori non conoscono – i forum sono pieni di thread sulla disattivazione di account. Per riattivare l’account il venditore deve inviare ad Amazon una descrizione dettagliata del prodotto e un “piano di azione” per rimediare alla violazione. Ma non è detto che riesca a contattare l’azienda. Negli Stati Uniti anche l’assistenza clienti per risolvere i problemi creati da Amazon stessa è a pagamento: contattare un account manager può costare fino a 5mila dollari al mese. Infine, la piattaforma usa i dati dei clienti e le descrizioni dei prodotti inviate per la riattivazione degli account (disattivati per ottenere questi documenti), per clonare i prodotti più popolari e richiesti o per risalire all’azienda manifatturiera e appropriarsi della produzione. I concorrenti che Amazon non riesce a far fallire con queste strategie, li compra, in quella che le aziende definiscono la kill zone. La quota di prodotti targati Amazon è in aumento rispetto a quella venduta da terzi: Bezos vuole dominare il mondo, anche quello offline.

Questo è lo scenario che emerge anche da un rapporto del Congresso Americano, pubblicato il 7 ottobre, frutto di 16 mesi di lavori, sullo stato della competitività nell’economia online. Secondo il rapporto quattro piattaforme digitali – Amazon, Apple, Facebook e Google – hanno preso il controllo dei principali canali di distribuzione delle merci. Le quattro piattaforme gestiscono, in un regime di monopolio, le infrastrutture dell’era digitale, abusando del proprio potere per eliminare la concorrenza. Controllano l’economia, attraverso tariffe esorbitanti, condizioni contrattuali opprimenti e l’estrazione di dati dai propri utenti.

Tra appena dieci anni il 30% della produzione economica lorda mondiale potrebbe essere riconducibile a queste quattro piattaforme. «Per dirla in parole povere, aziende che erano startup scrappy (letteralmente “disorganizzate”, ma tradotto dal “Sole-24Ore” come “coraggiose”) e sfavorite, che sfidavano lo status quo, sono diventate il genere di monopoli che abbiamo già conosciuto nell’era dei baroni del petrolio e dei magnati delle ferrovie», si legge nel rapporto del Congresso.

Contro questi nascenti monopoli il Congresso ha adottato, alla fine dell’Ottocento, la legislazione antitrust attualmente in vigore, il cui rafforzamento è tra le soluzioni indicate per rompere il monopolio delle piattaforme. Ma perché, a oltre un secolo dalla nascita delle leggi antitrust, si è tornati al punto di partenza?

NUOVI IMPERI

Quando nel 1890 il Senatore Sherman promosse la prima legge contro il monopolio, l’intento del Congresso era di prevenire la concentrazione di ricchezza nelle mani di poche grandi organizzazioni che avrebbero potuto dettare le condizioni del mercato e controllare il benessere sociale. Nelle parole di Sherman: «Se non sopporteremo il potere politico di un monarca, non dovremmo sopportare un monarca della produzione, del trasporto e della vendita dei beni necessari per la vita. Se non ci sottomettiamo a un imperatore, non dobbiamo sottometterci a un autocrate del commercio, con il potere di impedire la concorrenza e di fissare il prezzo di qualsiasi merce». La legislazione antitrust mirava a redistribuire il potere. In questo senso, scrive la ricercatrice Lina Khan in un influente articolo sulla giurisprudenza antitrust, Amazon’s Antitrust Paradox, la legge era guidata da principi politici: «ad animare questa visione era la consapevolezza che la concentrazione del potere economico consolida anche il potere politico».

Fino agli anni Sessanta questa visione ha promosso la concorrenza e la possibilità per tutti di accedere al mercato, e la legislazione antitrust a essa ispirata tendeva a impedire la creazione di monopoli. I tribunali bloccavano le fusioni che avrebbero portato a strutture di mercato anticoncorrenziali e la pratica del predatory pricing, il taglio dei prezzi al di sotto del costo di produzione dettato non da migliori capacità produttive ma dall’intento di far fallire i concorrenti.

Poi, dagli anni Settanta, l’approccio strutturalista è stato gradualmente ribaltato. Le teorie neoliberiste degli economisti della Scuola di Chicago hanno promosso una visione che, ignorando la struttura del mercato, guarda soltanto all’output, ovvero il «consumer welfare», identificato con i prezzi bassi. Il benessere dei consumatori, a prescindere dalla distribuzione della proprietà e dal controllo esercitato dagli attori di mercato, è diventato il principale paradigma su cui orientare la legislazione antitrust. Secondo la Scuola di Chicago la struttura di mercato non è mai un problema purché i prezzi siano bassi. «Adottando questo nuovo obiettivo, la Scuola di Chicago ha spostato l’enfasi analitica dal processo – le condizioni necessarie per la concorrenza – verso un risultato, il cosiddetto benessere del consumatore. In altre parole, l’attenzione per la struttura del mercato (il potere è sufficientemente distribuito per mantenere i mercati competitivi?) è stata sostituita da un calcolo (i prezzi sono aumentati?). Questo approccio è inadeguato a promuovere una reale concorrenza, un fallimento che viene amplificato nel caso delle piattaforme online dominanti» – scriveva Khan nel 2016. E ancora: «Orientando la legislazione antitrust verso fini materiali piuttosto che politici, sia la scuola neoclassica che i suoi critici hanno di fatto promosso il monopolio invece della concorrenza».

PROFITTI IRRAZIONALI

Indossati i paraocchi della price theory, la legge ha ignorato le pratiche predatorie su cui Amazon ha costruito il proprio dominio – i prezzi predatori (predatory pricing) e l’integrazione verticale di più settori (vertical integration) – ritenendo che queste non danneggino il benessere dei consumatori se i prezzi restano bassi. E se i prezzi predatori sono dannosi solo quando aumentano, diventa necessario prevedere questo aumento. Non solo, diventa necessario provare la probabilità dell’aumento dei prezzi: il “recoupment test”, introdotto dalla Corte Suprema all’inizio degli anni Novanta, obbliga la parte lesa a dimostrare la probabilità di un futuro aumento dei prezzi da parte dell’azienda predatoria. Di più, secondo la lettura neoliberista, il predatory pricing sarebbe una pratica improbabile, perché irrazionale: secondo la logica della massimizzazione dei profitti, l’azienda che applica prezzi predatori dovrà alzare i prezzi per recuperare la perdita, ma nel farlo sarà spazzata via dalla concorrenza. Questa logica si regge sulla fiducia nell’efficienza del mercato e sull’assunto della ricerca del maggior profitto. Questo garantirebbe la competitività del mercato.

Infatti, secondo l’approccio neoliberista la struttura del mercato non determina ma riflette dinamiche di efficienza del mercato stesso: ne consegue che i vantaggi della concentrazione (economie di scala, integrazione di più settori, disponibilità di capitali) rifletterebbero, anziché determinarli, aspetti tecnici legati a una maggiore efficienza nella produzione e alla distribuzione delle merci. In quanto tali, non costituirebbero ostacoli all’ingresso nel mercato di eventuali concorrenti. Insomma, la competizione sarebbe garantita.

«Le imprese non possono ottenere o rafforzare il potere monopolistico attraverso un’azione unilaterale, a meno che, naturalmente, esse non siano irrazionalmente disposte a sacrificare i profitti per la posizione», scriveva nel 1979 Richard Posner in un articolo, The Chicago School of Antitrust Analysis, determinante per il cambio di paradigma nella giurisprudenza antitrust. Secondo Posner anche qualora nascessero monopoli e i prezzi aumentassero, lo spostamento della ricchezza verso la classe dei proprietari non danneggerebbe il consumer welfare generale perché, scrive il nostro, «anche i proprietari sono consumatori». Cancellate le differenze tra classi sociali entro la grande categoria dei consumatori, Posner poteva affermare che il modello economico basato sul consumer welfare, «che considera i consumatori come una collettività, non tiene conto di questo spostamento di ricchezza», ovvero dell’estrazione di ricchezza dal basso e della sua concentrazione in alto.

Nel classico modus-operandi dei neoliberisti, la presunta descrizione delle dinamiche del mercato veicola l’avvio di un vero e proprio progetto politico.

Se nel 1890 la Sherman Act fu approvata contro la possibile «estorsione di ricchezza che impoverisce la gente» generata dalla creazione di monopoli commerciali, l’approccio neoliberista ha consentito, attraverso la rivisitazione della legislazione antitrust, l’ascesa delle piattaforme digitali, che oggi rendono evidenti tutti i limiti di questa visione del mercato. Il comportamento di Amazon, secondo la teoria neoclassica, è irrazionale. Amazon ha registrato i primi profitti solo 6 anni dopo la quotazione in borsa. La divisione retail statunitense ha un margine di profitto minimo mentre quello retail internazionale è in perdita – nel 2018 la perdita è stata di 622 milioni di dollari. Il modello di business delle piattaforme digitali si basa sui prezzi bassi, ma anche sulla rinuncia al profitto a breve termine a favore dell’espansione e sull’integrazione di molteplici settori di mercato, acquisendo aziende esistenti o trasformando i propri competitori in clienti e facendoli fallire, compensando le perdite di profitto in un settore con i guadagni ottenuti in un altro. La compensazione delle perdite derivanti anche dai prezzi predatori avviene a lungo termine, al di fuori del settore dove i prezzi sono stati abbassati, ed è impossibile da monitorare. Perché i prezzi online sono personalizzati, perché cambiano centinaia di volte al giorno, ma soprattutto perché le piattaforme digitali hanno trovato nuovi metodi di estrazione di ricchezza oltre ai prezzi. I dati, per esempio.

Non a caso oggi Amazon genera la maggior parte dei profitti nel settore cloud, Amazon Web Services. Ma per gettare le basi del proprio dominio, la piattaforma ha fatto esattamente ciò che Posner giudicava irrazionale: sacrificare i profitti nel breve termine per costruire la posizione. Per questo, nonostante le perdite, il valore delle sue azioni è cresciuto costantemente. E mentre noi guardiamo i prezzi bassi, parliamo di privacy e di sorveglianza, e mentre tutti gli enti pubblici sono soggetti al pareggio di bilancio, Bezos costruisce tranquillamente la sua cupola. Contro questa estrazione di potere e ricchezza gli strumenti normativi, negli Stati Uniti, esistono già. Pensati per il mondo materiale, si possono applicare anche alle piattaforme digitali, perché il loro principio è politico. Se questo principio non sarà applicato, e Amazon completerà la sua cupola, come cambierà il nostro mondo? Non possiamo prevedere se i prezzi aumenteranno, ma sappiamo che a quel punto qualsiasi legge antitrust sarà carta straccia, perché il potere politico sarà scivolato via insieme ai nostri soldi.

Di Nardi

Davide Nardi nasce a Milano nel 1975. Vive Rimini e ha cominciato a fare militanza politica nel 1994 iscrivendosi al PDS per poi uscirne nel 2006 quando questo si è trasformato in PD. Per due anni ha militato in Sinistra Democratica, per aderire infine nel 2009 al PRC. Blogger di AFV dal 2014

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